Выражение «мир не стоит на месте» сегодня актуально как никогда, однако имеет совершенно новый контекст. Пандемия внесла явные (и при этом особенные) изменения в жизнь людей и в развитие бизнеса: нестабильность стала нормой, а на первый план выходит запрос на безопасность и устойчивость организаций. При этом, результаты исследования североамериканского рынка труда говорят о том, что в 2022 году 29% навыков, востребованных еще три года назад, станут неактуальными для компаний. Бизнесу необходим reskill, возрастает потребность в универсальных специалистах (которые, конечно, стоят дороже), а найм персонала крайне затруднен из-за отсутствия подходящих кандидатов.

Как стать «компанией-неваляшкой», которая умело лавирует в условиях непрекращающейся неопределенности и обладает радикальной гибкостью? За ответами мы обратились к материалам глобальных исследований, а также к практикам – российским HR’ам.

Вызовы и уроки

Итак, какие первостепенные вопросы и задачи возникли перед Talent Management в 2021 году из-за продолжающейся пандемии? Обсуждая вызовы в рамках вебинаров, представители компаний-работодателей сослались на кадровый голод, текучесть персонала и попытки удержать ценных сотрудников, острый дефицит квалифицированных кадров (особенно в области ИТ) в связи с переходом многих бизнес-процессов в онлайн, необходимость вакцинации персонала и др. Российские компании отмечают отсутствие у сотрудников желания прилагать усилия для улучшения своих рабочих компетенций, наблюдают демотивацию и выгорание персонала, говорят о завышенных финансовых ожиданиях соискателей, а также отмечают выравнивание уровня доходов по разным позициям в разных регионах России.

Отдельная непростая задача для бизнеса – это достижение баланса между онлайн- и офлайн-форматами работы (применение так называемого гибридного подхода). Сложности возникают и с оперативным внедрением новых способов организации рабочих процессов, и с тем, чтобы убедить персонал перейти на другой формат: сотрудники жалуются на сложность совмещения дистанционного и очного режимов работы.

Вместе с тем, компании учатся быстрее адаптироваться к изменениям, активно осваивают переход на «удаленку», готовы пересматривать общую стратегию и подходы к найму сотрудников с учетом новых приоритетов кандидатов, осваивать нестандартные процедуры отбора (в том числе за счет расширения пула кандидатов), стараются увеличить скорость переключения между задачами и скорость принятия решений в условиях неопределенности.

2024: фокус на человека и смыслы

Многие компании едва ли способны сейчас планировать свою деятельность дольше, чем на один квартал, однако важно задумываться и о более долгосрочных приоритетах. Согласно данным исследования Gartner “HR Priorities Servey”, бизнесу необходимо развитие критических для компании навыков (как hard, так и soft) и компетенций (59%), есть запрос на оргдизайн и управление изменениями (48%) из-за усталости и отсутствия ощущения безопасности, на качественно новых лидеров и преемственность (45%) и на другие форматы работы в перспективе (42%), т.е. грамотный переход на гибридный формат, согласование режима и продолжительности работы и др. По результатам исследования, одним из важных приоритетов также является необходимость соединить стратегию компании с существующей культурой, то есть организовать процессы так, чтобы корпоративная культура работала на бизнес-задачи.

В России, по данным вебинара, организации ощущают необходимость совместить требования внешней среды с гибким подходом к сотрудникам, соблюдением их прав и приоритетов, оказанием поддержки со стороны руководства. Компании пробуют переключиться с коммерческих целей на собственную устойчивость, поставить на первый план заботу о людях. За время пандемии сотрудники научились лучше планировать свое время и относиться к себе с большей заботой, а компании нацелены на командообразующие мероприятия, повышение эффективности работы руководящего звена, внедрение нестандартных процедур подбора, обучения и развития персонала.

Кроме того, у сотрудников формируется потребность осознавать цель и назначение своей работы, появился запрос на понимание общих задач и своих шагов, на прозрачность процессов и вознаграждения.

«Work-Life Balance сместился в сторону Life: произошло слияние места работы с личной жизнью, возникла потребность в осмысленной деятельности, и сегодня экономически выгодно привлекать тех, кому откликаются задачи компании. Вот почему многие организации пытаются эти смыслы достать, показать, упаковать», — объясняет Ирина Зарина.

Future-proof: что делать?

Что может помочь бизнесу сохранять устойчивость и, несмотря на постоянные изменения, работать на перспективу и собственное развитие? Эксперты глобального SHL в исследовании «Future-proof организация» выделяют 4 основных направления, которые стоит принять во внимание:

Организационный дизайн

Необходимо активнейшим образом работать над пересмотром устаревших подходов к работе, учиться быстрой адаптации к изменениям, формировать рабочую среду, нацеленную на заботу о сотрудниках и новые способы взаимодействия.

Максимальная гибкость оргструктуры, новые подходы к организации рабочего места и рабочих моделей (выбор, с кем именно решать конкретную задачу), ориентация на людей, а не на их роли – по мнению экспертов Talent management, образ успеха сегодня выглядит настолько разнообразно, что появляется гипотетическая возможность каждому быть успешным в своей области.

Сферы, на которых стоит сосредоточиться при построении новой концепции устройства организации, – это рабочее место и график работы, организационная структура (как именно компания планирует работать), измерение воздействия (сравнение первоначальных данных с тем, что получилось в итоге), а также определение целей и результатов. Эксперты SHL в исследовании рассказывают о 12 шагах, выполнение которых поможет перестроить компанию с точки зрения организационного дизайна.

Культура и опыт

Важно понимать и то, что корпоративная культура оказывает кардинальное влияние на реализацию бизнес-стратегии. Работа над необходимыми культурными изменениями, внедрение новых норм и привычек, создание гармоничной и продуктивной атмосферы позволяют достичь большей устойчивости, прийти к необходимым результатам и работать эффективно в долгосрочной перспективе.

Элементы культуры, над которыми стоит работать, – это формулирование глобальной и интересной для каждого сотрудника цели, работа над выстраиванием взаимоотношений, баланса работы и личной жизни, а также внедрение принципа DEI (Diversity – разнообразие, Equity – равноправие и Inclusion – присоединение), когда каждый сотрудник ощущает себя в безопасности, осознает свою необходимость компании и включенность в ее бизнес-процессы.

Обучение и рост

Никогда еще стратегия управления талантами не была так важна, как сейчас. Если раньше речь шла о сотрудниках в рамках их должностных обязанностях, то сегодня на первый план выходит человек, и главной ценностью становится забота о личности, реализация ее задач и навыков внутри корпоративной экосистемы.

Для реализации новой стратегии важно обратить внимание на карьерные возможности сотрудников, обсуждая совместно с ними их путь внутри компании, определить потенциал в сочетании с приоритетными навыками в рамках профессиональной переподготовки персонала, активно поощрять развитие и планировать дальнейшее обучение (растить growth mindset), реализовывать человекоцентричность, создавая партнерства, совмещая цели сотрудника и компании.

Лидерство

Формирование новой рабочей среды с учетом стремительно растущей цифровизации, а также восстановление процессов после пандемии кардинальным образом зависят от действий и решений лидеров. Их главная задача сегодня – это адаптация подходов к управлению людьми таким образом, чтобы снизить уровень неопределенности в компании, придать ей равновесие и обеспечить благополучие в долгосрочной перспективе. Лидер создает и поддерживает необходимый контекст, демонстрирует наличие ресурсов, соединяет людей, идеи и процессы, то есть создает среду, в которой сотрудники могут активно и уверенно работать и понимают при этом назначение своих действий.

Три вопроса, которые помогут совершить переход к лидерству в условиях неопределенности:

Какова роль лидеров в новой рабочей среде?
Какие новые приоритеты необходимо установить?
Какими качествами, навыками и поведением нужно овладеть лидеру, а от каких отказаться?

Точка на горизонте

Российские компании сегодня фокусируют внимание на автоматизации процессов, их адаптации под гибридный формат работы, трансформации HR-служб с целью адаптации к новым реалиям, задачах удержания сотрудников и работе над целостностью команд, повышении адаптивности и вовлеченности персонала, а также на развитии менеджеров и понимании важности роли руководителя для реализации HR-процессов, улучшении процессов взаимодействия для сохранения персонала и облегчения интеграции новых сотрудников и др.

«Сегодня вместо годовых планов компаний – планы на квартал и эксперименты в управлении процессами, поиск нетрадиционных каналов и подходов. Необходимо удовлетворить запрос на безопасность, устойчивость, ведь, как только мы теряем контроль над ситуацией, пропадает и ощущение счастья, благополучия, а значит, утрачивается смысл работы», — говорит Ирина Зарина. По ее мнению, суть заключается не в тех изменениях, которые беспрерывно происходят сегодня, а в той скорости, с которой они случаются, в отсутствии возможности размышлять и рефлексировать, как это было раньше. Для обеспечения организации возможности выжить и работать благополучно в условиях пандемии, а так же постпандемийных вызовах.