В какой книге для менеджеров нет цитаты Билла Гейтса, Стива Джобса, Марка Цукерберга или других гениальных и успешных лидеров IT-отрасли? Их высказывания, отрывки из интервью расхватываются, как горячие пончики, потому что каждый из этих людей – символ нестандартного взгляда на бизнес, смелости, упорства в достижении цели и, главное – успеха.

Между тем, в той же IT-индустрии есть представители старой гвардии, у которых есть чему поучиться. Это управленцы старой закалки, с классическим бизнес-образованием, проявившие компетентность и выдающиеся лидерские качества в преодолении кризисов – задолго до того, как на календаре появилась цифра «2008».

Один из примеров – Луис (Лу) Герстнер, известный в мире бизнеса как «человек, который спас IBM». Свой бизнес-подвиг он совершил в далеких 1990-х, но по сей день уже экс-глава IBM входит в сотню амых влиятельных людей мира по версии Forbes.

Краткая биографическая справка:

Луис Герстнер (Louis V. Gerstner) родился 1 марта 1942 г. в США, в небогатой, но образованной семье. В 1963 г. он закончил колледж и поступил в Гарвардскую школу бизнеса. После ее окончания работал в консалтинговой компании McKinsey & Company. Через 9 лет после начала сотрудничества Герстнер получил статус старшего партнера. В 1977 г. получил предложение от American Express и возглавил там подразделение, занимавшееся кредитными картами. За время его работы в компании совокупный рост прибыли отдела вырос на 17%.

С 1989 г. работал в RJR Nabisco (производитель фасованных товаров).

В 1993 г. началось сотрудничество Лу Герстнера с IBM.

Книгу Герстнера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри» можно использовать как учебник по бизнесу, при этом «учебное пособие» читается легко, не содержит ни грамма утомительной теории, зато изобилует конкретными кейсами и искренней оценкой собственных решений (не всегда удачных), что одновременно и дает пищу для ума, и подкупает, и мотивирует.

Исходные данные по задаче

Иными словами: с чем столкнулся Герстнер, когда пришел в IBM на пост генерального директора? (К слову: на этот пост претендовал Билл Гейтс, в числе других кандидатов, но в итоге бразды правления были предложены Герстнеру, и он согласился, хотя и не с первой попытки).

Активы: мультинациональная компания-гигант, полная эффективных бизнес-решений и талантливых специалистов.

Пассивы: катастрофические объемы и темпы падения валовой прибыли, цены, существенно превышающие цены конкурентов, падение цен на акции компании, ухудшение корпоративного имиджа. В 1990 и 1991 г.г. убытки компании составили по 1 млрд. долл.; в 1992 г. эта цифра достигла 8,1 млрд.

Вот что писали о ситуации, сложившейся в IBM в начале 1993 г., авторы книги Computer Wars:

«Существуют серьезные опасения, что с IBM как с влиятельной силой в компьютерной индустрии покончено. Билл Гейтс, магнат программного обеспечения, которого все в отрасли обожают и ненавидят, отрицает тот факт, что он когда-то сказал, будто IBM “загнется через семь лет”. Но Гейтс, по-видимому, прав. В настоящее время IBM отстает почти во всех компьютерных технологиях, появившихся после 1980 г. Традиционные большие ЭВМ не исчезнут за одну ночь, но это старая технология, и область, в которой они преобладают, неуклонно сокращается. Бронтозавры тоже ушли в болота, когда млекопитающие заняли леса, но в один прекрасный день их вытеснили и из болот».

Решение

Чтобы получить целостное представление об «антикризисном плане Герстнера», лучше прочесть книгу целиком, тем более что процесс будет увлекательным. В кратком виде суть предпринятых действий можно выразить так:

• решение о сохранении компании как целого, вопреки сложившемуся мнению топ-менеджеров о том, что спасти IBM можно только децентрализацией,
• упрощение организационной структуры и бюрократических процедур,
• декларирование новых корпоративных ценностей: стремление к действиям, страстное отношение к работе, преданность, скорость,
• акцент на компетентности сотрудников, а не на статусах,
• сокращение затрат, в том числе – за счет сокращения персонала,
• отказ от дальнейшего производства продуктов, которые сделали имя IBM, но перестали отвечать потребностям клиентов,
• создание работающей стратегии и опора на решительные действия в противовес видению,
• создание корпоративной культуры, укрепляющей командный дух, в противовес атмосфере соперничества между подразделениями,
• возможность для каждого сотрудника высказывать идеи, делиться ими с менеджерами, в том числе – с руководителями высшего уровня,
• смягчение дресс-кода.

Результат

В 1995 г. объемы продаж оборудования IBM выросли до 35,6 млрд долл. (в 1993 г. эта цифра дошла до отметки 30,6 млрд. долл.).

В 1996 г. совокупный объем продаж компании составил 75,947 млрд. долл., что на 5,6% больше, чем годом раньше. Чистая прибыль выросла на 30% по сравнению с 1995 г. В последующие годы рост продолжался. В 1998 г. акции IBM оказались лидерами по приросту курса среди компаний, на основе курсов акций которых подсчитывается промышленный индекс Доу-Джонса.

На момент ухода Лу Герстнера из IBM в 2002 г. рыночная капитализация компании достигла отметки в 168 млрд. долл.

Об успехе Лу Герстнера никто не расскажет больше, чем он сам, поэтому обратимся к цитатам из книги: они по-настоящему «вкусные», и это – лишь малая толика опыта и мудрости талантливого управленца, к которым каждый из нас может приобщиться.